1、社會制度

任何激勵方式將，都有兩面性。創(chuàng)業(yè)者公司的股權(quán)激勵，可以產(chǎn)生團(tuán)隊渦輪引擎，但也并非包扎奏效。這就像咖啡可以提神，但重度匱乏不會傷身。股權(quán)激勵有助于吸引優(yōu)質(zhì)人才，但不能依賴此去找出或管理人才。先尋覓到價值觀、責(zé)任心、個性能力與創(chuàng)業(yè)企業(yè)理念、創(chuàng)始團(tuán)隊文化新穎的人才后，再考慮怎么獲取股權(quán)激勵。

股權(quán)激勵作為吸引人才的方式，固然可以，但任何一位對創(chuàng)業(yè)企業(yè)有價值的職工，一定不是只沖著股權(quán)來的，反之，就沖著股權(quán)來的，一定不是創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要的人。對員工的認(rèn)可方式有很多類，股權(quán)激勵是*高展現(xiàn)方式。但對各有不同的人，找到其*適合的激勵方式，這是創(chuàng)始團(tuán)隊管理能力的極其重要一項。

2、相對穩(wěn)定

股權(quán)激勵兼具相對穩(wěn)定的特性。股權(quán)作為物權(quán)一種，兼具身份權(quán)和公共利益的特性，員工淪為公司私有，自然增加了性能。但穩(wěn)定是相對的，這其中的增減原素，恰是股權(quán)激勵的特點，至少都有：

員工勞動親密關(guān)系的存續(xù)情況。員工離開創(chuàng)業(yè)公司，對于作出*股權(quán)激勵的，是否一直享有股東福利？如果不享有，在股權(quán)激勵時，即需要通過協(xié)議確定勞動關(guān)系的存續(xù)是持有股權(quán)的需要，人走股權(quán)留。

個人及主管的KPI考核情況。業(yè)績考核不達(dá)標(biāo)，對于采取期權(quán)激勵的，如何調(diào)整行使職權(quán)方式，這是極大的變數(shù)。在設(shè)計股權(quán)激勵方案時，可以根據(jù)業(yè)績情況，舊版幾檔不同的實現(xiàn)基準(zhǔn)，相對于上市公司，創(chuàng)業(yè)企業(yè)更加靈活，也更便于操作。

公司整體蓬勃發(fā)展階段性和運行環(huán)境。公司出現(xiàn)重大業(yè)務(wù)調(diào)整、引進(jìn)股票市場等重大事項時，股權(quán)激勵方案可能無法按照原計劃推行，如何通過合法化、恰當(dāng)、合情的方式進(jìn)行調(diào)整，既要安全企業(yè)利益，更要穩(wěn)定軍心。

激勵牽涉到的成本（稅收、費用等）。股權(quán)入資時，陷入較多的資金成本；或者償還時，面臨節(jié)省的稅務(wù)成本，所以應(yīng)該做好事前的總預(yù)算，必須導(dǎo)致執(zhí)行中的調(diào)整。

人的變量。人與公司的發(fā)展，是相隨而生的，公司發(fā)展需要人的發(fā)展，在長期的股權(quán)激勵中，會有元老無法滿足公司發(fā)展要求，也會有年輕人比公司發(fā)展更快，如何協(xié)同人的成長性變量，既要重視元老的功績，還要激勵年輕人的積極性，這是激勵游戲規(guī)則必須考慮的變量。

總之，股權(quán)激勵的方案沒有*佳，只有*適合：*合適的人、*合適的方式、*合適的時間點。

3、結(jié)構(gòu)激勵

初始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的股權(quán)激勵，主要體現(xiàn)在股份數(shù)額的多少。伴隨創(chuàng)業(yè)企業(yè)的不斷發(fā)展，其業(yè)務(wù)進(jìn)行有效擴(kuò)充過程中，可以建立分層激勵機(jī)制：*層，對于新拓展的上下游業(yè)務(wù)，可以通過設(shè)立子公司，由子公司附加管理團(tuán)隊持有股權(quán)，分享子公司收益。第二層，對于獨立的新業(yè)務(wù)，可以考慮設(shè)立直角的關(guān)聯(lián)公司，進(jìn)行獨立業(yè)務(wù)模塊的激勵，關(guān)聯(lián)公司的管理團(tuán)隊持有關(guān)聯(lián)公司的股權(quán)，分享關(guān)聯(lián)公司收益。第三層，可以考慮設(shè)立持股公司或者員工持股有限合伙對下屬公司進(jìn)行股權(quán)管理，這是*高等級的股權(quán)激勵，可以享受公司任何一個業(yè)務(wù)層次的收益。

分層股權(quán)激勵并非每個公司創(chuàng)業(yè)公司在一開始就要考慮的，而是在面臨新業(yè)務(wù)、新團(tuán)隊加入時，通過股權(quán)的分層機(jī)制，促進(jìn)新業(yè)務(wù)的拓展和成長。在公司整體層面，也成形股權(quán)激勵的梯隊化，保持上升隧道，對于子公司或下屬公司的核心管理人員可更換為母公司的股東的期待，同時又保持在子公司的業(yè)績獎勵，顯然具有較強(qiáng)的激勵效應(yīng)。股權(quán)激勵的核心，是要保持對未來可實現(xiàn)的期待性。

4、成本和效益的穩(wěn)定

在實施股權(quán)激勵過程中，要考慮成本與效益的對應(yīng)關(guān)系。成本是推進(jìn)股權(quán)激勵可能涉及的成本，主要包括資金、財務(wù)費用、稅務(wù)成本等，而效益則包括對人員的穩(wěn)定性、業(yè)績的激勵效應(yīng)。

以員工允許持股與通過有限合伙間接相當(dāng)為例，哪種方式更適合？這需要對成本和效益進(jìn)行核算。一欠缺，在稅務(wù)成本上，員工直接持股時，未來減持股權(quán)需按“財產(chǎn)轉(zhuǎn)讓支出”征稅，符合利率為20%。對于通過有限合伙間接持有公司股權(quán)的，有限合伙合需繳納5%的增值稅，同時有限合伙人繳納20%的個人所得稅，普通合伙人需按“個體工商戶的生產(chǎn)經(jīng)營所得”的超額累進(jìn)稅率繳納個人所得稅，交易成本稅率較高（可達(dá)35%）。

另一方面，對員工激勵效應(yīng)和團(tuán)隊穩(wěn)定性，員工直接持股，股權(quán)作為個人財產(chǎn)，股東的處理方式權(quán)較大，激勵效顯然更強(qiáng)；而間接持股方式，有限合伙作為持股平臺，一般由公司核心管理人員歷任普通合伙人，這樣可以對持股平臺實施有效操控，保持員工持股的穩(wěn)定性，但員工個人的處置權(quán)受到一定放寬，必須通過有限合伙實施股權(quán)處置。

重點上述兩方面，在成本和效益上各有優(yōu)缺點，關(guān)鍵在于根據(jù)企業(yè)的說明情況來設(shè)定，如果創(chuàng)業(yè)公司激勵的技術(shù)人員較多，對股權(quán)激勵的管理統(tǒng)籌較為重要，以保持員工持股的靈活和人員穩(wěn)定性，可以考慮通過有限合伙方式實施激勵。而如果是為了吸引個別崗位的核心人員，則可以考慮直接持股方式，激勵效應(yīng)更強(qiáng)。

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