導讀以下全文 1 萬多字由YC 現任總裁 Sam Altman撰寫，目的是提煉出通用標準，為 YC 和 YC 孵化的創業公司提供參考。我們將它翻譯了出來，希望對中國創業者有幫助。

想法

我們問 YC 公司的*個問題是：你們在做什么，以及為什么做。我們期待一個清晰、簡潔的答案。

這條，同時用來測量創始人和“想法”本身。因為作為創始人，能簡明扼要地思考和傳達自己想法很重要，你要靠此去招聘、融資、銷售等；同時“想法”本身也需要非常清晰，這樣才能傳播。復雜想法經常性是來自一個糊里糊涂的思想，或是一個自己臆造出來的問題。而想法如果不能激發*次聽到這個想法的一些人的“興奮”，那么也很糟糕。

另一個我們會問的問題是：誰迫切需要這個產品。

*好案例下，創始人自己就是目標用戶；而在次級好案例里，創始人需要能非常好地理解目標用戶。

如果一個公司已經有用戶，我們會問：用戶目前有多少以及增長速度。我們試圖弄清：用戶得到快速增長的原因，我們尤其試圖弄清：用戶是否“真愛”這個產品。真愛意味：即使公司沒做任何要求，用戶也會推薦他們朋友去用。我們也會問：公司是否已經有收入，如果沒，是為什么。

如果一個公司還沒用戶，我們會試圖用反推方式做一些假設。就是說我們會從一個產品的完美體驗反推，試圖找出這個產品的核心。

要測試還沒變成*的“想法”，*好辦法是要么發布它，看看會發生什么；要么就直接銷售。前者，通常對消費級產品很適合；后者，則適合企業級產品。如果你是家企業級公司，我們會問的*個問題是：是否你已有有意向付費的客戶？對大部分生物技術和硬科技公司，測試一個“想法”的做法通常是先去和潛在客戶聊，然后，找到你可以先建立的技術的*小子集。

另外我們也會問創始人為什么你想啟動自己這個“特殊”的公司，因為創業真的很難，需要在很長一段時間內持續性保持專注和努力，創始人和公司員工都需要有一個共同使命意識。

我們也會問公司：如何在某天實現壟斷。關于“壟斷”定義很多，我們取 Peter Thiel 那個，但很明顯我們不想你在打擊競爭對手方面使用不道德方式，相反，我們在尋求一些其業務模式能在規模化和極其難復制方面非常強大的公司。

*后我們會問關于市場的問題。我們會問這個市場今天多大，它增長情況如何，以及它未來十年情況。我們試圖理解為什么這個市場會發展這么快，并且為什么它對創業公司是個很好的值得去爭取的市場。

我們喜歡重大技術轉變才剛剛開始，大部分人還沒意識到（大公司這方面通常不擅長），而有些與直覺相反的是：*好答案，經常性是來自瞄準一個小市場里的大需求。

其他建議：

相比迭代，我們更喜歡“新東西”。絕大多數真正成功的公司，其根基性東西基本上是全新的（定義上說，新產品能實現的優化一般優于舊產品十倍以上）。

開發一款全新且難的產品，其實要比簡單迭代容易，如果你是在做很前沿的東西，人們會來幫你；但如果你只是個跟隨者，他們通常不會幫忙。

*好想法往往聽上去是壞東西，所以你沒必要太過隱藏你想法。如果它確實是好想法，*，它聽上去一定不值得偷；第二即使值得偷，真正能把偉大想法付諸行動的人寥寥無幾。所以不必擔心，善于分享反而可以吸引有識之士助你一臂之力。

讓人聽到你想法*時間感到“興奮”極為關鍵，因為每個人都會習慣性說你想法很爛。也許他們對，也許他們不擅于評估創業公司，也許他們只是因為嫉妒，但不管原因為何，這種情況會發生很多，而且會傷害你。事實上，你越快堅定自己信念不被嫉妒者的諷刺拖下水，你就能取得越好發展。記住：無論你多成功，憎恨你的人永遠不會消失。

你沒好點子就想創業？也許這時你不該創業。想法先于你想創業的心思，這種情況要比你單純想創業好得多。你首先該做的是：從很多不同東西那學習，比如實踐那些你已注意到的問題，或似乎效率不高的那些領域，以及從重大技術轉變領域發現問題、從事某個你感興趣的工作，走出自己小圈子，盡力結交非常聰明有趣的人。之后某個時間點，好點子自然會出現。

團隊

平庸團隊不能成就偉大公司。早期投資，我們*看重的是創始人的實力，而過去我做晚期投資時也會同樣用心觀察：創始人所雇傭的員工的實力。

怎樣才能成就一個好創始人？*重要品質：不可阻撓的毅力、決心、堅強和足智多謀。智力和激情當然也很重要。這些，我們認為比“經驗”或是“會第 X 門外語”與“第 Y 型知識結構”，要重要得多。

我們已注意到：*成功創始人往往都是些共事起來沒什么壓力的，因為你會有種感覺：“不管什么樣的事，他/她都能搞定。”有時，你能通過意志的純粹力量來獲得成功。

好的創始人有很多看似矛盾的特質。*重要例子就是剛性和柔性。你對公司使命核心異常堅定，但當事情涉及與此無關的其它任何方面，你卻十分懂得變通并愿意學習新東西。

*好的創始人都異常敏感（反應快速）。這是果斷、專注、力量與能把事情搞定的能力。

而很難交流的創始人大都不怎么樣。對創始人來說，交流是非常重要的一個技能。實際上，我認為交流是在不被提及的創始人技能中，*重要的一個。

技術型公司中至少需要有一個創始人能建設公司產品或服務，也至少需要有一個創始人能（至少是能成為）銷售。當然，這二者可以是同一個人。

當你選聯合創始人時，請將以下東西考慮清楚：這是你做的*重要決定之一，但卻不知為何，這件事經常被不加選擇就做完。實際上，你想要一個你很了解的人，而不是一個你在剛在什么會議上認識的人。通過更多信息，你能更好評價你將與之共事的這個人，你一定不希望把這件事搞砸。

同樣某些時候，一般初創公司業績都會低于預期值，如果你和聯合創始人本來就熟，你們都不希望讓對方失望，你們會堅持做下去。聯合創始人間分手，是位列初創公司死亡的*重要原因，這點，我們確實看到案例屢見不鮮。

*好情況是：你有一個好的聯合創始人；其次好的情況：你自己成為一個好的單獨創始人。而*糟情況就是：你有個豬一樣的聯合創始人，如果事情沒走上正軌，你得趕快與他分道揚鑣。

另外股權對話不會隨時間而變簡單，這種事宜早不宜遲。在兩個聯合創始人情況下，*好是能給其中一個多分點股權，以避免當兩者意見不一致時導致的僵局。

產品

成功秘方之一是：產品要好。這通常是所有牛逼公司*共通之處。

但創始人們總很喜歡去找一些把戲。請停止玩把戲，因為創業是你生活中*把戲不起作用的領域。

你要公司中建立一個類似“提高產品質量的引擎”的東西，你該與你用戶溝通，觀察他們怎么使用你產品，弄清哪些部分沒達標，之后做相應改進。再重復以上步驟。這個循環，需要成為公司首要焦點，通過它來推動其它所有事。如果你每周都能提高自己產品的 5%，效果自然會疊加。

通常，這個循環周期越短、重復越快，公司效益就越好。我們告訴創始人，他們需要建立產品并與用戶交流，*好在除吃飯、睡覺、鍛煉，以及與自己心愛的人相處之外，時間都花在這里。

而要想把這個循環做好，你就需要與用戶非常近，實打實看他們用你產品，如果可以，你要坐在他們辦公室，重視他們和你說的話，他們做的動作。你要盡*大努力避免有任何人橫在你和你用戶之間——這意味：創始人要去做銷售，做用戶支持等等。

“盡量做那些不能規模化的事，”這句話已幾乎成為初創公司咒語。你通常需要招攬到*批用戶（Pinterest 創始人 Ben Silbermann 過去經常堵在 Palo Alto 咖啡館前，問那些陌生人為什么使用 Pinterest），接著，再做出他們要求的產品。許多創始人都討厭這部分，而很愛把他們產品放到媒體上。但這種方法幾乎沒用，你需要手動去招攬用戶，將產品質量做到足夠好，這群人就會回去告訴自己朋友。

你同樣也需要將事情切成一小塊一小塊，并在過程中不斷重復與改進。不要安排太快，并且絕不要把將所有東西一齊大批公開。你要從簡單的事入手，表面面積盡可能小，比預想時間盡可能早推出。實際上，簡單總是好的，你該將公司和產品保持得越簡單越好。

我們通常會問一些發生了問題的公司這些問題：你客戶會返回來第二次用你產品嗎？你用戶很癡迷于此嗎？如果你關門不干，你用戶會非常掃興嗎？就算你不說，他們也會把你產品推薦給其他人嗎？如果你是 B2B 公司，你至少有 10 個愿掏錢付費的客人嗎？

如果不是，那這些就是潛在問題。我通常對一個公司不能增長的借口保持懷疑，很可能，真正原因就是產品本身不夠好。

如果是這樣，我們就會讓這些公司直接與用戶交流。這當然也不是“萬金油”，但卻驚人管用。實際上，當公司內部有任何分歧，只要去找你用戶聊聊就知道了。

我們還發現一個現象，即*好的創始人通常都有點過分關心產品質量。這十分有效。順帶說一句：“產品”還包括用戶和公司間的所有聯系，所以你需要對產品提供極大支持，包括很棒的銷售交互等等。

請記住，如果你沒有好產品，幾乎沒什么能拯救你。

執行力

雖然好產品很必要，但你要做的不止這些，你仍必須自己手把手把它變成一個大公司。現在，關于雇一個“經驗老道的管理人員”來安排好所有事的幻想已橫行全世界，但這卻也是很多公司失敗的真正原因。你不能長時間把工作外包出去給其它人。

目前全宇宙公認的 CEO 職責是：確保公司贏。作為一個創始人，你確實也可以通過雇傭其它人來補充自己技能實現 CEO 職責，但是：一個有經驗的 CEO，外加一個非常棒的 MBA 人士組合，表面看似乎不會再有那些技能缺陷，但這個 MBA 的他或她，不會像你一樣很好地理解用戶，也不會像你一樣有同樣好的產品直覺，甚至，很可能都不關心這些。

增長

增長和勢頭是保證*執行力的關鍵。增長（只要不是那種增長 1 美金，公司卻要花 90 美分的增長）能解決一切問題。缺乏增長，通常也只有促進增長這種方式才能解決。

如果你正處增長，*都會很開心，新角色和責任也會一直伴隨你，你會感覺你的職業生涯不斷前行。但如果你不增長，*就會不高興，然后離開，互相推卸責任。創始人和創業公司員工幾乎都會被這種缺乏增長而搞得軍心匱乏。

*重要一件事是：如何去制定你優先項。通常，一個創業公司致力之處是創始人測量過的東西，要保持這種優化過的簡單指標，很有價值。要搞清什么是那個正確發展指標一般來說很花時間，但也值得，而一定確立，就需要讓全公司都明確。

我們有幾個例子：

Airbnb 創始人們畫了個未來展望圖，上面是他們未來希望拿下的增長目標。他們把這圖張貼到每個角度：冰箱上、桌子上、浴室鏡子上。如果他們在那周完成了數字，好樣的！但如果沒有，這就是他們談論的話題。

另外扎克伯格曾說：Facebook *重要創新之一，就是在增長緩慢時成立了一個增長小組。這個小組是公司*有名望的團隊之一，每個人都知道這事有多重要。

搞個阻礙增長的表格也很好。如果你知道限制因素在哪，你會自然想到怎么去對付。

對你考慮做的每件事，問問自己，這是*好方式來使增長*大化嗎？舉例說，參加各種各樣例會，通常不是優化增長的*好方式，除非你是想到那里去銷售。

極度透明的內部度量也是好事。由于一些原因，創始人通常很怕這個，但將整個公司精力集中在增長上是有益的，你們公司員工有多集中于度量標準和他們干得怎么樣，這兩點有直接聯系。如果你將標準藏著掖著，他們反而很難集中精力到這方面去。

這里也包括不要用虛榮標準自欺欺人。一個常見錯誤是：一個勁關注注冊用戶，而忽略客戶留存率，但對增長來說，客戶留存率和獲得新用戶這兩個指標同等重要。

建立起一個“內部節奏”來保持動力也同樣重要。進步需要配合“鼓點”——新特征、用戶、招聘、收入里程碑、合作等等。

你應該有野心，但也有著邊際的可完成目標。每個月都來審視進步。慶祝勝利吧！在內部總說說戰略，告訴每個人你從消費者那聽來了什么等等。你在內部分享越多，不管好壞，你們就會變得越好。

創始人們也常跌入一些陷阱。其中一個，就是如果公司瘋狂增長，但所有事都驚人地支離破碎與低效，每個人都會擔心：這些事會不會垮？實際上，這極少發生。如果你增長快速，但沒有優先考慮任何事的結果也沒問題，你所需做的就是做好調整，以更快增長。我*喜歡的投資，是對增長迅猛但竟然不做優先化的公司——他們的價值遠不止這些。

與此相關的另一個陷阱是：創業公司考慮問題太過長遠。也就是說，“我們要怎么才能囊括進更大范圍？”答案是：船到橋頭自然直。

死在探討這類問題的初創公司，遠遠比死在考慮問題不周的公司要多。經驗告訴我們：只需考慮，規模是你目前規模十倍的未來，事情會怎么發展即可。早期創業公司，應該把“不做和現在無關的事”貼到墻上，好好遵守。

好的早期初創公司都會具備好的服務質量，而差勁公司，只會擔心對單位經濟效益的影響，擔心它不會成規模。這里，好的客戶服務旨在促進早期用戶熱情，當產品變好，你需要的支持也變少，因為你會知道消費者們普遍都有什么不順，并會在這個區域著手操刀改進產品。

但“不做與現在無關的事”不是在找借口阻止你*后賺錢。早些時候，單位經濟效益不好也很正常，但你得有好的理由說明，為什么之后效益會越來越有所好轉。

另一個陷阱是：因增長在絕對數字上表現不佳而氣餒，即使其百分率基準還不錯。人對指數增長的直覺是非常糟糕的。記得提醒你團隊：所有巨人初創公司，都是從小數字做起來。

而一些*大陷阱是：創始人相信增長*終會因為某些事而發生，但實際上根本沒有，而且還耗費大量時間。

廣為流傳的例子，是與其他公司的合作交易以及媒體“大新聞”。當心這些，同時，學習大公司的一些促進增長方式，比如：通過建立客戶喜歡的產品、手動招攬顧客、測試一大堆增長戰略，再比能做的做得更多。問問你用戶，在哪可以找到更多像他們這樣的人。

記住：銷售與市場不是壞名詞。雖然如果你沒有好產品，它們哪一個也救不了你，但他們都能加速增長的可持續性。如果你是個創業公司，要做好市場銷售，這就更像是一種要求。

尤其不要怕銷售。至少，一個創始人要善于請求人們使用你的產品，給你們錢。

Alex Schultz 曾對消費者產品的增長做過一次演講，并廣為流傳。而對 B2B 產品來說，我認為正確答案幾乎經常是每月追尋記錄收入，并記住銷售循環時間越長，意味*開始的幾個月數字通常不是那么好看。

專注和狠勁

如果必須要精煉怎么經營企業的秘訣，我會選擇“專注”和"狠勁"。我認識的*創始人都符合這兩個特點。

他們不屈不撓地集中精力專注于產品和增長。他們不是每件事都親力親為，實際上，他們經常說不。（這很難做到，因為創業者都是喜愛做新鮮事的人）。

一般來說，不要在還沒把*件事做好情況下就邁向第二件事。我所知的沒有一家公司是一次性做好幾件事的。他們起初，都是對一件事懷揣很多信念，一路走來，一心一意。

你能做的要比你想的要少得多。一個非常常見的初創公司死亡原因，就是做了太多不同領域的事。優先次序，是極其重要又極難做到的。我以為*好做法是：每天寫下 3 個主要任務和 30 個次要任務，以及全年要完成的大目標。

雖然好的創始人不會做太多大項目，但他們在要做的事上卻狠下功夫。他們能很快把事情敲定。

當你運營一家初創公司時，決策果斷可不見得容易，因為你會聽到很多互相矛盾的建議，都是因為做事情的方式太多了，也因為壞的建議能提的也太多。好的創始人廣開言路，但隨后，也能很快做出自己決定。

請注意，這不代表每件事都干蠻勁兒，那是不可能的。你必須要學會取舍。Gmail 之父 Paul Buchheit 曾說：通過 10% 努力去尋求 90% 的價值。市場不在乎你做了多少努力，它只在乎你是不是做了*正確的事。

要同時兼顧產品質量和快速發展非常難。但這也是*能判斷一個創始人良好與否的明顯標志。

我從未哪怕一次，見過一個做事拖拉的創始人成功過。你和別的初創公司沒什么不同。你一樣不得不保持專注、前進迅速。就算造火箭和核反應堆的公司，也得設法做到這點。所有失敗公司都會給出一個任性解釋：他們如何不一樣，為何不需要走得太快。

當你找到能奏效的方法后，堅持走下去。不要分心去做其他事。腳踩油門，不要剎。

不要被早期成功沖昏頭腦——跑去參加各種社交活動，各種演講是不會讓你前程似錦的。小有成就的初創公司創始人有兩條路可選：要么繼續做他們的事；要么，花大量時間思考他們的“個人品牌”，享受創始人的地位。

要拒絕會議與媒體曝光非常難，這些事感覺很爽，尤其是看著其他和你一樣的創始人開始抓人眼球時，心里難免不爽。但這不會持續太久。*后，那些媒體會證明誰才是真正贏家，如果你們公司真正證明為一個成功案例，你那時，自會成為你一直想成為的眾人焦點。

*極端例子是：靠早期炒作。*覺得只有在電視里才會出現的橋段都發生在他們身上了，但*后結局是：他們十有八九會失敗。

專注與狠勁方能幫你贏得一場持久戰。（美國著名脫口秀主持人 Charlie Rose 曾說過：世上的事都是通過專注與人際關系二者相輔而成，這句話，我時常謹記在心）。

CEO 職責

早先我提過廣為全世界公認的 CEO 職責就是要確保公司贏。雖然這話不假，但我還是要多說一點：關于 CEO 應該怎樣花他的時間。

制定公司核心價值與戰略；

隨時宣傳自己公司；

雇傭和管理團隊，特別是你自己有短板領域；

籌錢確保公司資金鏈不斷；

設置執行標準；

除了這些，還要找到你自己*鐘愛的一個領域，并深入進去。

就像我前面所說，這份工作責任重大。如果你成功了，這將會把你生活上升到一個你無法想象的高度——你公司會一直占據你大腦。極度轉矩與極度強度意味，想要達到一個工作與生活的平衡不再是明智選擇。你也可以有其他大事：家人、愛好，隨便什么，*多也就這些了。你每天都需要在狀態上，公司里有許多決策只有你一個人能做，不管你放權放得多么厲害。

你應該對你團隊和外面的世界保持高度敏銳，總對戰略與次序頭腦清晰，在重要事情上，身先士卒。你也該有一種“不計任何代價”的態度。如果團隊看到你在做這些，他們也會自覺地做他們分內的事。

管理你自己的心理雖說困難，但十分重要。這都已經是老生常談，但還是苦口良藥——情感上的波動十分劇烈，如果你不弄明白怎樣在之間游刃有余，那么你很可能會攤上麻煩事。做 CEO 是一次孤獨的旅行。與其他 CEO 搞好關系也很重要，當不小心垮臺過后也能有人幫一把。

成功的創業都需要很長時間，的確比很多創始人一開始設想的要長許多。你不能把這個當做熬夜就能解決的問題。你也需要吃好睡好鍛煉好。你必須花時間陪陪你家人和朋友。你也需要在你鐘愛的領域內工作——其他，沒什么是能撐起你 10 年以上的了。

所有事始終都感覺支離破碎的，創業公司的災難多種多樣，威力無比，直叫人吃驚。你的工作，就是要面帶微笑地搞定它們，安慰團隊說一切都會好。經常事情不像它們看起來的一樣糟糕，但有時實際上它們就那么無可救藥。無論如何，繼續干就是，繼續成長。

CEO 從不編造借口。很多壞事不公平的事都會發生。但你自己不要說，尤其不要對團隊說：“要是我們有錢就好了”或者“如果我們有另一個工程師就好了”。你要么，就去找法子把這兩條都變成*；要么，還是好好想想沒這些東西你該怎么辦。

通常愛找借口的人結局都不好。允許你自己為各種不公心煩一分鐘，之后要馬上意識到該你來想解決方法。為了別人一句“X 總是能把事情辦好”而努力，他們說的就是你。

沒有哪個初次創業創始人知道自己是在干什么。而到你了解時，再尋求幫助，你情況會好起來。投資點時間，來學習怎么成為一個好領導和好的管理者是很值得的。這樣*好的方式是找一個導師，只是讀書似乎不那么管用。

在 YC 建議中，令人咋舌的數量都是像“只管去問”、“只管去做”這種形式。初次創業者認為：當你需要從某人那得到幫助，或是你想要嘗試新項目，背后一定有什么秘密。但是再說一遍：在初創公司這個領域，“耍花招”是不管用的。只管直截了當，樂意去要求你想要的東西，當然，也不要表現得像一個混球。

還有一點很重要：對別人可以洗腦，對自己不要。你不得不說服別人你們公司風頭正旺，絕對是這十年中*重要的初創公司；但你自己，應該對每件可能出錯的小事都抱有執念。

要持之以恒。大多數創始人都放棄太快，或直步轉向另外產品太快。如果事情真的不妙了，找到癥結所在，確保你往那方面改進。要當一個成功 CEO，相當重要的一點就是，不輕言放棄。

要樂觀向上。雖然可能世上還是存在一個非常悲觀的 CEO 成功，但我還沒發現。對明天會更好的信心，在更好明天中自己的公司會扮演一個更重要角色，這些都是對 CEO、對影響公司內其他員工極為關鍵的。但談來容易，在短期挑戰的*中踐行卻實屬不易。不要丟掉長遠眼光，要記住，現在每天的挑戰將來都會被遺忘，會被每年同比去年的進步這樣珍貴的回憶所取代。

你*重要工作就是要制定使命，定義價值觀。這聽起來很做作，但卻是早些開展為好。你在一開始做出的規定，通常幾年后還會見效。每個新人，首先要接受公司使命和價值觀，才能把它們傳播出去。所以早早寫下公司文化和價值觀。

還有一點需要重復強調：創立公司有點像創立宗教。如果人們不通過一個他們關心的更高追求，把自己和他們每天做的事聯系一起，他們就不會在工作中表現出彩。我認為 Airbnb 在 YC 孵化中做的很棒，我極力推薦*參考下他們的文化價值觀。

CEO 們常犯的一個錯誤是：沒有在熟知領域謀求創新，而不斷在新產品新方案中施展創意。舉例說，很多創始人認為他們該花時間研究下人力、市場、銷售、公關等等新方式。這幾乎都以失敗告終。你只需要用已被印證的手段，把創造力都集中在你要建設的產品和服務上。

招聘和管理

招聘是*重要工作之一，也是建立一個*公司的關鍵（相比核心產品而言）。但我關于雇人的*條建議，就是不要急于雇人。

YC 中*成功企業，在其發展相當長時間之后才開始雇人。

首先，雇傭員工成本很高；其次，員工增加了組織復雜性和溝通成本。有些事，你可以和聯合創始人說，但卻不能和員工說；再次，員工也加大公司慣性——團隊人員增加，使改變公司方向變得加倍困難。一定要抵制那種從員工數量中體現自我價值的沖動。

*的人總有很多機會。他們想加入火箭般快速發展的公司。如果你什么都沒，你很難雇到他們。一旦你蒸蒸日上，他們就都想要加入你。

需要再次強調，牛人總是很搶手，而你也需要*的人幫你建立一個*公司。對待他們，不要吝嗇你的股權、信任和責任。一定要樂意去追求那些你認為極具價值的人。要記住，這類人隨時可以跳槽單干。

當你進入招募模式，你應在這方面投入四分之一時間。至少要有個創始人，通常是 CEO，需要擅長招人。這時，招人是大多數 CEO 的首要任務。人人都說 CEO 應該在招人上花大量時間，但實際上只有**的 CEO 這么做了。

對于招人，寧缺勿濫。每個人都明白，然而在急需人才時，每個人都會或多或少妥協。而之后人人都會為這種妥協而后悔。尤其是，這種妥協可能會致公司于死地時。

優才和庸才，都是極具有感染力的，如果你一開始招的就是些庸才，那么公司平均水平通常不會上升了。那些從創立初就啟用庸才的公司，幾乎不能再恢復。相信你對人的直覺。如果你懷疑某人，那么就不要用他。

不要雇傭長期消極滿滿負能量的人。他們不符合企業創立之初的需要。因為在企業創立之初，除企業外的整個世界，每天都在預測你公司的倒閉，而你的公司，*需要的恰巧就是能團結，一致對外。

對任何角色，天賦都比經驗重要。尋找你喜歡的人，因為你要跟他們在一起度過很長時間，而且通常是在高強度環境下。對那些你并不熟悉的人，盡量在他們加入全職工作前跟他們一起完成幾個項目再說。

學習研究如何做好一個管理者。對多數創始人來說，這很難。但擅長管理是很重要的。尋找在這方面能幫助你的良師益友。如果你不擅長，你很快就會失去雇員；如果你不努力留住員工，那么即使你是世上*好的招聘者也無濟于事。

關于成為好管理者的原則，已有很多敘述，但“不要逞英雄”這條，我卻從未見過相關討論。

多數管理新人都會不同程度成為這種模式的受害者，他們試圖自己做所有事，反而使員工無事可做。而這，通常會帶來災難性后果。抵制所有可能轉換到這種模式的誘惑，寧愿慢點，也要保證團隊的高效運作。

說到管理，盡可能讓所有員工在一起辦公。不知為什么，創業企業會在這個問題上做出讓步。但幾乎所有*成功企業都是以團隊工作而開始。雖然我認為對大公司來說，遠程辦公也能收到很好效果，但對創業公司，它并不適用。

*后，干脆地解雇。每個人都知道這條，但卻沒人這么做。同時，解雇那些對公司文化有害的人，不論他們在完成自己工作方面多么出色。公司文化由你雇傭的人、解雇的人和晉升的人所定義。

▋ 競爭對手

簡單定義：競爭對手是創業公司的“鬼故事”。初次創業者會認為，正是競爭者扼殺了 99% 企業。但 99% 企業，其實是死于自殺，而非他殺。我們認為*該擔心的是企業內部問題。如果你失敗，很可能是因為你沒能生產出*產品，或是沒能建立一個*公司。

企業發展的 99% 時間，你都該忽視競爭對手，尤其是在他們獲得大量融資或在媒體上制造出很多噪音時。只有當他們生產出真實產品，你才需要擔心。新聞通稿比編碼容易寫得多，而寫編碼，又比生產*產品容易得多。用亨利·福特的話來說，就是：“你該害怕的是那些從來都不理你，而只專注在自身進步的競爭者”。

每個大型公司在其初生時，都曾面對比你所面對的更激烈的競爭威脅，但他們都完好存活下來了。任何困難，都有對策。

▋ 盈利

對的，賺錢。你得知道怎么才能賺錢。簡單說，就是人們付的錢需要大于遞送商品或服務的錢。這里不知為何，人們總是忘記考慮成本。

如果你有款免費產品，不要計劃著收買用戶，這對靠廣告支撐的企業來說很困難。你需要制作出人們愿跟朋友分享的產品。

如果你有款付費產品，而其用戶生命周期總值（LTV）少于 1000 美元，那么通常來說，你承擔不起銷售費用。你可以通過搜索引擎優化 SEO/SEM，廣告、郵件訂閱等不同方法來獲取用戶，但一定要在 3 個月內把你用戶獲取成本（CAC）賺回來。

如果你付費產品有超過 1000 美元的 LTV 并且易于銷售，或許你能負擔起直接銷售的費用。如果你 LTV 少于 5000 美元，那么這款產品無法盈利。嘗試自己銷售吧，你可以通過這種方式了解到什么*有效。就這方面，Hacking Sales 是一本很有用的書。

不管怎樣，盡可能去獲得“拉面盈利”（由 Paul Graham 提出）。也就是說：*短時間要賺到足夠錢來滿足公司*低開銷。而當你一旦做到，你就能掌控自己命運，而不再受投資者和金融市場的擺布。

時刻注意你的現金流。盡管這聽起來不可思議，但我們確實見過一些創始人已耗盡資金卻仍沒意識到，對此毫不知情。（請參閱 Paul Graham 文章）

▋ 融資

大多數創業公司或早或晚都會開始融資。

當你需要錢或融資條款對你有利時，你就該融。但注意：不要喪失你的節儉意識，也不要開始用砸錢方式來解決問題。沒有足夠資金可能會很糟糕，但有太多資金，通常也會很糟糕。

成功融資的秘訣在于：需要有個好的公司運營狀況。此外的事對融資影響不會超過 5%。投資者尋找的是那些無論是否有投資都能成功的公司，但在外部資金支持下，這些公司能成長得更快。

公司“十分成功”的部分是很重要的，如果一個投資者相信：你能去創造一個價值 1000 萬美元的公司，卻不能建立一個更大公司時，那么即使是在低估值情況下，他也不會投資。所以記得，一定要強調你為什么能獲得巨大成功。

投資者是受雙重擔心驅動的：他們既害怕錯過下一個谷歌，又擔心在一些事物上浪費錢（對*好的公司，他們同時擔心這兩方面問題）。

在你公司還沒到達足夠吸引資金的良好狀態時去融資，不是個好主意。這不僅會損傷公司聲譽，也會浪費時間。

千萬不要因為掙扎著融資而喪失斗志。很多*公司也經歷過這種掙扎，因為這些*公司在開始時通常看起來很糟，它們看起來幾乎很不入流。當投資者反對時，接受他們拒絕，但不要相信他們的理由。投資者在說 “No” 時，往往有很棒的能力，他們會讓它聽起來像是“也許是吧”。

與幾個投資者橫向并行開展融資談話很重要。不要按你所列出的中意投資者清單依序縱向進行。逼迫投資者讓投資者能有效行動起來的辦法，就是讓他們擔心其他人可能搶占他們機會。

把融資看做是必打之戰，速戰速決。有些創始人愛上了融資，這不好。*好是只有一個創始人來做融資，這樣公司也不會因此而停滯。

記住大多數 VC 對行業都知之甚少。數據指標總是*具說服力的。

投資市場目前有所改變，但多數投資者還是更相信熟人推薦。（YC 是個明顯例外。）

堅持投資意向書使用清潔條款。（復雜條款容易混合而且每輪都會更復雜。）不要過度優化，尤其是在估值方面。估值是在數量方面的競爭，因此創始人喜歡為獲得*高估值而競爭，水平居中的估值都不是很重要。

*桶金是*難的，因此要把你精力投注其中。這就意味：你要去注意誰*青睞你。一定要有多樣性計劃，雞蛋不要放一個籃子里。要有某個計劃，不是融資。同時也要能靈活應對，如果條款干凈合適，在合理條件內你能夠更好花錢，那么何樂而不為呢。

為做更好的項目介紹，言辭必須簡潔易懂。當然*重要是，你確實有個有潛力的公司。有很多關于作介紹的技巧，但至少你需要以下幾種要素：使命、需求、產品或服務、商業模型、團隊、市場和市場增長率、財物狀況。

記住：每輪融資門檻都會比上輪更高。如果在種子輪融資時，你順利成功，但 A 輪失敗，你也不必驚訝。

好的投資者確實能為公司增值，壞的投資者卻會使公司貶值。多數投資者雖不能使公司增值但卻也不會使公司貶值。那些只投資小錢的投資者，通常不會幫你做什么事，尤其是他們意識到這是“合投”。

除用戶外，偉大的董事會成員是公司*好的外援，他們的價值，遠不止多數創始人認為的那樣。降低估值，也要拉攏有能力的董事會成員。

▋ 結語

記住有很多人都有過很棒想法，但只有千分之一的人真正成功了，不同就在于“執行力”。

執行是件苦差事，每個人都希望能有某種方式把“想法”轉換為成功，但目前還沒人想出這種方式。因此你需要的就是：一個偉大想法，一個偉大團隊，一個偉大的產品和偉大的執行力。So easy！

來源：硅發布

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