我們常聽到這么說什么：“會花錢的人才會賺取！”那么，對于創(chuàng)業(yè)這樣的話*合適嗎？據(jù)媒體爆料，半年時間，寶貝百貨公司融得的2千萬風(fēng)投資金已花掉一大半。其創(chuàng)始人95后女孩王凱歆無可奈何裁員超過七十多人，只看到十來名員工，并宣布階段性暫停售貨，重新研讀如何合理管控公司現(xiàn)金流。

曾有人對141家創(chuàng)業(yè)失敗的公司進(jìn)行了調(diào)查研究，概括出占比總共的25%失敗的原因都是資金問題。什么才是創(chuàng)業(yè)公司花錢的正確姿勢?在創(chuàng)業(yè)初期，控制成本，減少不必要的開銷。

一、辦公室內(nèi)花錢問題

創(chuàng)業(yè)初期由于資金、人力、物力等相關(guān)都基本為“0”所以在花錢方面，租用辦公場所以省錢為主，不須要太高大上。汪滔在深圳的一所民房里創(chuàng)立了大疆創(chuàng)新；谷歌*初成立的時候，辦公室設(shè)在一個租來的車庫里。阿里巴巴馬云也是在自己家的房屋里完成了18羅漢的召集，很多獲得成功的企業(yè)是從一個不起眼的辦公室成長起來的。

如果辦公場所對生意沒有似乎的努力，先把精力放到做成業(yè)務(wù)、產(chǎn)品上，等到公司進(jìn)入正常的發(fā)展軌道，再很快擴(kuò)張。這也是現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)公司的做法，一方面幫助自己省下了一筆開銷，另外，也可以領(lǐng)悟一個團(tuán)隊的初心，能跟著自己吃苦耐勞的員工，認(rèn)為明眼的店里都不會虧待他的!

>>>總結(jié)經(jīng)驗：

在創(chuàng)業(yè)早期，盡*大者可能提高固定成本支出。可以回避把家或旅館當(dāng)辦公室;如果所在的城市有孵化器，也可以了解下。有的孵化器即便公司的營業(yè)收入在逐步增長，可以預(yù)支一些費用，也要盡力確保不會被大額的租金等支出給斷裂。

二、員工數(shù)量花錢問題

創(chuàng)業(yè)公司初期應(yīng)當(dāng)控制員工數(shù)量，合理設(shè)置員工薪酬社會福利。員工的數(shù)量并不是越多越少。至于，創(chuàng)業(yè)公司初期招多少員工合適，在這里也不能為*一一解答，因為，各公司的情況不一樣，產(chǎn)品業(yè)務(wù)需求也不一樣，所以很難綜合性，舉例：2011年的時候，凡客誠品公司有一萬三千多名員工，然而也就是在這一年，凡客虧損6億。

創(chuàng)始人陳年說：“公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。”通過精簡組織架構(gòu)，凡客誠品只剩下不到300人，業(yè)務(wù)也運轉(zhuǎn)得很復(fù)雜，“現(xiàn)在凡客資金很充足，夠活十年的”。行銷上也有辦法，實在賣不動了，被人遺忘的時候，跳出來罵周杰倫是“傻X”結(jié)果年過半百的阿年被杰倫的觀眾罵的體無完膚。

>>>總結(jié)：

把公司的人口數(shù)控制在一定的范圍，提高員工的工作效率，初創(chuàng)公司成功的可能性才會大大增加。

三、員工薪酬福利問題

員工的薪酬福利是初創(chuàng)公司的一項大支出。神奇百貨換用收集者面試，班次平均高于市場水平20%以上的薪酬，短短兩個月時間，把團(tuán)隊從30人擴(kuò)張到80人，薪酬福利支出大大增加。

有書本說，創(chuàng)業(yè)是一項艱巨的工作，不能花太多錢在昂貴的薪水和不必要的員工福利上。如果一定要給員工發(fā)福利，那么確保這些福利待遇和工作任務(wù)、目標(biāo)浮動。這樣做的好處是，不僅節(jié)約了資金，也將由此設(shè)立起一個節(jié)儉的企業(yè)文化。

四、BOSS個人財務(wù)管理問題

作為公司的創(chuàng)始人，這意味著你擁有公司，但如果你認(rèn)為公司的錢就是自己的錢，問題就來了，你很可能會因為個人原因挪用公司的資金。堅持將個人財務(wù)和公司財務(wù)互換來管理，像其他員工一樣，給自己付薪水。為公司工作可以讓你賺錢，另外這也會阻止你出動公司的資金。

有大部分財務(wù)培育出公司認(rèn)為，創(chuàng)始人不給自己發(fā)工資，對公司和自己都不利。因為從投資者的角度來看，把錢投給那些“需要錢”的人風(fēng)險更大，而且那些獨立于公司財務(wù)系統(tǒng)之外的人也被認(rèn)為是不靠譜的。為了避免這樣的風(fēng)險，一定要給自己發(fā)工資。

五、融資后錢如何花的問題

關(guān)于這個問題，夏隴電商覺得才是今天所講的重點，因為很多創(chuàng)業(yè)者拿回融資后，首先做的事就是和創(chuàng)業(yè)合作伙伴找一地，大肆吃喝慶祝一番，然后，洶涌澎湃的進(jìn)入創(chuàng)業(yè)“燒錢”沖刺階段，完全忘記了當(dāng)初那句俗話，錢要省著點花...

以A、B兩家公司作為案例來講，到目前為止他們都發(fā)展的非常不錯。

這兩家公司在過往都融了1 億美金，也各有市場占有率——A 公司的競爭輸?shù)舸蟾湃诹? 億美金，是A 的兩倍;B公司的競爭對手則是融了2000萬美金，是B公司的1/5。

A和 B都造成了著擴(kuò)大市場的需求，并做出了不同的選擇——A公司選擇了務(wù)實路線，在過去一年里開發(fā)新了5 個城市;B公司則相對激進(jìn)，在完成融資之后的一年里，擴(kuò)張到30個城市。

今天來看，A公司手中還有70% 的錢，B公司手上還剩30% 的錢——即便B公司之前方針后來居上對手，但在尚未盈利的今天，遭遇趨于謹(jǐn)慎的資本和仍需彈藥撲殺的市場，B公司后續(xù)經(jīng)營和融資的威脅顯然是更大的。

結(jié)合以上這個“網(wǎng)紅”案例，我們通常遇到的情況是什么呢?創(chuàng)始人在完成融資后，直接撒手花錢，剎不住車、敲不響心中關(guān)于資金規(guī)劃的警鐘。這時候我會建議他們坐下來，首先問自己三個問題：

融到錢后該怎么花？

花錢的節(jié)奏是什么？

花錢的效果怎么檢驗？

確切問題具體分析

>>>1、融到錢后該怎么花?

調(diào)整心態(tài)，做好花費的規(guī)劃。許多人融完錢都認(rèn)為投資人說“要保守花銷”的話是放屁，因為你們覺得拿了錢就是用來花的，為什么拿了錢之后還想那么多？

可是許多人萬萬沒想到市場是隨時變化的，你在做這一輪融資要求的運營效果是有可能不如預(yù)期的??你在給投資人看的數(shù)據(jù)也許會視為一堆廢紙也說不定！

就像行情吧，每天都在漲與跌，你不可能說找一精確數(shù)據(jù)預(yù)測好了從那個點進(jìn)然后那個點賣，我不信什么專家，我只相信止損數(shù)值才是真理！

建議：

拿到錢后，首先我們建議你想一下錢怎么能花到18個月，這非常重要。而且你要知道，計劃用的18個月，你可能12個月則會花光;如果你只按照12個月規(guī)劃這筆錢，有可能9個月就沒有了。

>>>2、如何把握花錢的節(jié)奏？

關(guān)于這個問題，部分人都覺得，要是能一分錢不花該多好，就像貔貅一樣只進(jìn)不出，也不知道到*后會不會撐死?還是自我消化還原成了，因為這個不是不可能啊，就像我們手機(jī)自帶的某某助手、某某主人，每天摧毀大量的垃圾文件、過多照片、內(nèi)容發(fā)電量等，可是，你是否了解過他是怎么“消化”的?他們到了那里去了?

似乎，*終的答案歸因于“數(shù)據(jù)，系統(tǒng)工程”完事了！

(1) 補貼型花錢

好了扯遠(yuǎn)了，如何把握花錢的節(jié)奏，其實舉個例子就明白了，“美團(tuán)外賣跟餓了么燒錢大戰(zhàn)就是極好的例子，作為平等的競爭對手為了奪取市場份額，不斷的用發(fā)紅包券、給顧客大額補貼等補貼形式來吸引應(yīng)用程序到其平臺合作和訂貨。”綜合總結(jié)，競爭對手不花錢補貼客戶，你為什么要按照慣性花錢補貼來擴(kuò)張客戶。比如，美團(tuán)只有你1/5的錢，餓了么首先花1/5一比一耗，剩下80% 可以慢慢打。這就是所謂的“KPI”吧。

(2) 占市場份額型花錢

另外，管理直徑非常重要，大多數(shù)公司*容易出現(xiàn)的問題是花錢太快。B公司一年拓展了30個城市，管理半徑問題會非常致使——*初的試點單位，你是CEO贊揚全部盯著；但一旦全面往外擴(kuò)，區(qū)域負(fù)責(zé)人估計要有你的一半能力吧?怎么月內(nèi)找到30個能人，不錯找。即便你無比星星找到了這30個人，他們能不能適應(yīng)你企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，能不能抗住壓力，能不能跟你保持良好的溝通？你會遇到一系列十分相似的問題，并且需要解決的人的數(shù)量要乘以30。

(3)升級核心團(tuán)隊型花錢

因為不是貔貅只進(jìn)不出，所以再檢驗花錢的效果上，拿到錢*個必須升級的就是;就是核心團(tuán)隊，有可能是技術(shù)核心、產(chǎn)品核心、業(yè)務(wù)核心等，總之，有錢了總得找一個大牛“鎮(zhèn)場子”吧，在關(guān)鍵的地方有大牛“鎮(zhèn)場”公司整體綜合能力都會有提升。

>>>3、花錢的效果怎么檢驗？

(1) 商業(yè)模型是否升級

*容易被*忽略的一個點——你要重新思考業(yè)務(wù)模型是否應(yīng)該優(yōu)化和升級。你只要花錢就要想清楚，比如補貼，你要想你貼給誰，考慮補貼的效率和能達(dá)到的效果是什么？長期的ROI是什么樣子?這個行業(yè)未來三年給我們貢獻(xiàn)多少價值？

(2) 財務(wù)模型建立情況

財務(wù)模型建立不起來，永遠(yuǎn)不要補貼，沒有任何意義；低頻的客戶消費永遠(yuǎn)不要補貼，補貼沒有任何意義。這個算不清楚，無論是促銷還是補貼等等之類都是事倍功半，虛假繁榮。

(3) 財務(wù)報表的“顏值”是否甜美？

這個就無需過多的說了吧，一個公司李嘉誠不關(guān)心自己公司的財務(wù)報表這個應(yīng)該說不過去吧，但是，也聽過一些老板就是不看公司報表，直到公司拿不出錢發(fā)工資了，才知道“出事了”。

于是，經(jīng)過各種企業(yè)培訓(xùn) 、各種企業(yè)管理商學(xué)院的培養(yǎng)，終于知道原來錯在 缺乏了一個把“門”的財務(wù)總監(jiān)，每個業(yè)務(wù)部門都會以各種理由向CEO要錢，CEO自己很容易開這個口子，但有一個好的財務(wù)，就會說NO——他會告訴你什么時候該說NO，為什么要說NO，這樣才能幫你守住*后一道防線。但是，這樣的財務(wù)總監(jiān)少之又少!沒有發(fā)展為合伙的財務(wù)總監(jiān)估計就是履行“職業(yè)經(jīng)理人”該干的份內(nèi)事罷了！

現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，所以即便財務(wù)知識似乎很無關(guān)緊要、很難，但作為一家公司的創(chuàng)始人，一定要常務(wù)理事去把握好這件極其重要的事情，看住公司的生命線。比如：要給公司員工發(fā)工資吧，5萬塊現(xiàn)金流至少要留吧（看公司規(guī)模，即使是初創(chuàng)公司）。

回顧總結(jié)：

初創(chuàng)公司和拿到融資的公司，該怎么去花錢，如何花?花到那些刀刃上，這也是現(xiàn)在很多初創(chuàng)公司一起的”痛點“，只有到*后散伙的時候，寫創(chuàng)業(yè)總結(jié)的時候，才幡然醒悟!寧愿讓員工誤認(rèn)你是一個”小氣“ 的老板，也不能拿明天的希望來賭一個“闊綽”！創(chuàng)業(yè)跟居家過日子也是一樣一樣的，學(xué)會開源節(jié)流非常有必要！

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