競爭激勵屬于行為激勵法，有助于公司內部員工的優勝劣汰，在這種情況下，員工間就會形成一種競爭。雖然剛起步的創業公司，競爭體現得不是特別明顯，但是通過競爭激勵，可以留下最優質且更適合公司的員工。不過任何激勵方法都有利有弊，想要競爭激勵發揮最佳效果，就要注重方式方法。
一、于無聲中挑起員工間的“戰爭”
查爾斯·施瓦斯是美國的著名企業家，其企業下屬的一個子公司總是完不成既定目標，于是他決定親自去該公司看看。
在公司巡視時，剛好趕上白班工人下班、夜班工人上班的交接時段。施瓦斯隨口問了一句從身旁走過的工人：“你們今天煉了幾爐鋼？”“5爐。”
施瓦斯聽完后，什么都沒說，直接走到布告欄旁，拿起筆在上面寫了一個非常醒目的“5”字，然后就離開了。等到夜班工人來上班看到那個“5”字時，非常不解，便問門衛，門衛便將事情的經過敘述了一遍。而到了第二天早上，白班工人上班時，則在布告欄上看到了醒目的“6”字，白班工人就不服氣了，認為憑什么夜班工人就要比自己多煉一爐鋼呢？于是下班時布告欄上就出現了“8”字。
就這樣，在兩班工人的“斗爭”中，最高日產量達到了16爐。
之所以能出現這種良好的效果，就是因為智慧的施瓦斯很好地利用了人們“好斗”的本性，于無聲中挑起了公司員工之間的競爭，由此不但巧妙解決了子公司目標總完不成的問題，還促使員工始終保持著自動自發的積極工作狀態。
日本松下公司的激勵辦法一樣，于無聲中讓各部門間相互競爭。公司每個季度都會召開一次部門經理討論會，并將所有部門分成了 A、B、C、D4 個順序，完成任務最好的為A，完成任務最差的為D，各部門經理分別做報告，但完成任務最好的那個先說。結果，雖然公司沒有要求各部門間要形成競爭，可誰都不愿意做最后一名，于是第二次再開會時，公司的排序就有了很大變化。當然，并不是說哪個部門業績下降了，而是大家都在爭相搶A。
由此，作為創業公司的創始人，想要公司快速站穩腳跟并步入正軌，讓招錄的員工間形成這種無聲的競爭，無疑是非常有利于公司的。具體的辦法可以采用以上兩個案例中的方法，也可以根據自己的公司情況找出辦法。
如果你是IT公司，不妨讓大家一起參與解決編程問題的PK，看誰解決的問題最多、最快；或者堅持每事一評，每天都給每人制定一個清晰可實現的小目標，且屬于能夠檢驗的成果。每天下班前，對每個人完成的成果都進行一番點評。點評時不能太苛刻，但要說出內心的真實想法，對完成任務好的，也一定不要吝惜贊揚之辭；而對于完成效果較差的，不妨將其問題指出，并盡快幫他想出解決的辦法。當然，除了贊揚之外，還要及時給予物質或者薪酬等的獎勵。
二、與外部公司競爭
美國西南航空公司有自己內部的雜志，公司領導為了督促員工工作，經常在雜志上用“我們的排名如何”來提醒員工他們的表現如何：是不是準時？行李處置是否妥當？旅客投訴多少等？每個月都有例行報告及統計數字，這些都會出現在雜志上。不僅如此，雜志上還有業界的平均數值及公司表現在業界的總體排名。公司員工對公司的發展趨勢及與平均水準的差距一目了然。當某家同行業公司的排名連續幾個月高于西南航空時，公司員工就會自發努力，減少失誤，期待在最短的時間內趕上同行。因為他們很清楚，公司的成就與他們的工作表現緊密聯系在一起，他們想要獲得更好的待遇，就必須努力工作。
所以，創業公司如果有條件的話，可以讓團隊成員直接面對外部競爭，比如銷售。而如果是技術開發團隊，在與外部公司競爭的過程中，將所有程序都投入使用并得到現實的反饋時，更能激發其工作的動力和成就感。
三、員工內部競爭激勵要適度
采取競爭激勵法來刺激員工的工作積極性，還要注意控制競爭一定要在合理的限度內，并且保證競爭在公平公正的基礎上進行，同時還要對最終的競爭結果做一個判定。
因為內部競爭可能會讓員工之間以及部門與部門之間產生對抗、摩擦甚至沖突，如此不但起不到激勵作用，反而會降低組織內部成員的凝聚力。同時激烈的內部競爭還會導致組織中人際關系緊張，讓組織成員的心理壓力陡增。
總體來說，競爭畢竟不是內在需要，因此，利用競爭激勵要適可而止，要與其他激勵方式相結合或搭配運用。
引用資料：越來越多創業者選擇公司注冊代理的3個理由
解決時間：2021-09-24 08:57
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